Cieľom týchto článkov je reflektovať aktuálny stav a premýšľať nad možnými riešeniami súčasnej nemilej situácie odborných poradenských služieb na úradoch práce, sociálnych vecí a rodiny z pohľadu informovaného laika, alebo pomerne čerstvého “insidera” služieb zamestnanosti. Čo sa deje s poradenstvom na úradoch práce? Prečo to nefunguje? Čo robiť, aby sa to zmenilo? Uvedené náznaky odpovedí reflektujú výlučne názor autora… V predchádzajúcej časti seriálu sme hovorili o možnostiach merania dopadov poradenstva a o tom, prečo sa to v prostredí našich úradov práce nerobí. V tretej a poslednej časti sa zamyslíme nad tým, aké by mohli byť cesty z tejto šlamastiky von.
Odborné poradenstvo – administratívny úkon alebo pomoc prostredníctvom štruktúrovaného vzťahu?
Analýza Inštitútu finančnej politiky Ministerstva financií SR (Veľa práce na úradoch práce: Efektivita a účinnosť služieb zamestnanosti, 2016) prináša zaujímavé zistenie: „Útvary, ktoré sú efektívne s ohľadom na produkovanie služieb zamestnanosti sa vo väčšine prípadov ukazujú ako neefektívne pokiaľ ide o efektivitu umiestňovania a naopak.“ Ukazuje sa teda negatívny vzťah medzi kvantitou a úspešnosťou služieb zamestnanosti. Máme konečne aj empirické potvrdenie toho, čo sa v kuloároch úradov práce, sociálnych vecí a rodiny už dávno nahlas hovorí? A totiž, že prehnaný dôraz na „čísla“, na produkciu administratívnych úkonov, dohôd a podobne nám môže zabraňovať v dosahovaní nášho cieľa – umiestňovať UoZ na trh práce?
Tento rozpor medzi kvantitou a kvalitou je ešte zrejmejší v prípade odborných poradenských služieb. Kým administratívny úkon má jednorazový charakter, ktorého výstupom je splnenie si nejakej povinnosti voči úradu zo strany občana, prípadne požiadanie o nejakú službu či príspevok, odborné poradenské služby sa takémuto ohraničeniu vynímajú z viacerých dôvodov. Poradenstvo je „zriedka jednorazovou aktivitou… Je to skôr séria aktivít, ktoré umožňujú ľuďom uvedomovať si svoje silné stránky, schopnosti a hodnoty, vnímať seba pozitívne vo vzťahu k budúcnosti, plánovať a uskutočňovať aktivity, ktoré ich posúvajú dopredu.“ (Pozri „Záruky pre mladých a celoživotné poradenstvo“). Poznámka o „sérii aktivít“ nie je náhodná – vyplýva priamo z podmienok efektivity poradenského procesu, ktoré sú v rozpore s ponímaním poradenstva ako administratívneho úkonu. Dlhoročné výskumy v tejto oblasti jednoznačne ukazujú, že efektivita práce závisí od štyroch dôležitých faktorov (pozri Mark A. Hubble, Barry L. Duncan, Scott D. Miller: What Works in Therapy, 1999.):
- Faktor „klient“ – osobnosť, motivácie, intelekt ale aj sociálne a ekonomické prostredie UoZ majú najdôležitejší dopad na efektivitu poradenského procesu (odhadovane až 40%). Poradca musí vždy voliť individualizovaný prístup, pracovať s jedinečnou situáciou, zdrojmi a obmedzeniami UoZ a používať prístup, ktorý im najlepšie zodpovedá.
- Vzťah poradca – klient, ktorý musí byť charakterizovaný zhodou ohľadom cieľov, priebehu procesu, vzájomných rolí a úloh, ale aj určitým afektívnym putom, ktoré sa môže vytvoriť jedine počas dlhodobejšej práce počas viacerých stretnutí s UoZ. Takéto „pracovné spojenectvo“ ovplyvňuje úspešnosť poradenstva v miere približne 30 %.
- Očakávania a viera v možnosť zmeny zo strany UoZ. Podporná rola poradcu a zameriavanie sa na budúcnosť sú pri práci s týmto faktorom kľúčové.
- Použité techniky a prístupy majú síce vplyv na efektivitu poradenského procesu, ale v porovnaní s prvými dvoma faktormi majú len menšiu dôležitosť.
V súvislosti s vyššie uvedenými faktormi vplývajúcimi na efektivitu poradenského procesu môže odborný poradca okrem použitých metód vplývať najmä na bod 2 (vzťah poradca – klient), a to vytvorením tzv. „pracovného spojenectva“. Mnoho výskumov (pozri napr. Bordin, E. S. (1979). The generalizability of the psychoanalytic concept of the working alliance. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 16(3), 252-260.) ukazuje jasný vplyv medzi pracovným spojenectvom a výsledkami poradenského procesu. Ide o špecifický typ vzťahu medzi klientom a poradcom, ktorý je definovaný troma základnými faktormi:
- Jasné a realistické určenie cieľov spoločnej práce
- Vymedzenie práv a povinností, systematické stanovovanie úloh a aktívna rola klienta
- Vytvorenie emocionálneho puta medzi klientom a poradcom: Puto vyvstáva z dôvery klienta, ktorá môže byť povzbudená vrelosťou, bezprostrednosťou, autenticitou poradcu. Naopak, používanie rigidných postupov, byrokratický prístup či prílišná kritickosť môže byť prekážkou pre vytvorenie puta medzi poradcom a klientom.
Ukazuje sa teda, že pokiaľ na úradoch práce, sociálnych vecí a rodiny nebudú zabezpečené rámcové podmienky pre nadviazanie kvalitného poradenského vzťahu, šanca, že občan dostane kvalitnú službu, je blízka nule – bez ohľadu na kvalitu metodických materiálov produkovaných metodikmi a školení poskytovaných odborným poradcom.
Ak systém organizácie práce tlačí odborného poradcu viac do vypĺňania rôznych formulárov a štatistík, než do poskytovania kvalitnej služby občanovi, dochádza k absurdnému paradoxu: administratívne úlohy sú zo strany oddelenia poradenstva a vzdelávania plnené, štatistiky výkonnosti oproti predchádzajúcemu roku prekonávané, ale napriek tomu z analýz efektivity vyplýva, že zdroje poradcu, úradu a štátu boli premrhané – občan nedostal službu, ktorú vyžaduje §43 Zákona o službách zamestnanosti. Čo s tým?
Aké riešenia?
Ak sme teda ukázali, že vytvorenie autentického vzťahu s jasne stanovenými cieľmi a metódami práce môže viesť k zmenám správania uchádzača o zamestnanie, črtá sa nám aj odpoveď na otázku, čo treba zmeniť pri poskytovaní odborných poradenských služieb na úradoch práce, sociálnych vecí a rodiny, aby mohlo prinášať želané výsledky. Na záver tohto seriálu navrhujeme na diskusiu a uváženie aspoň tri oblasti:
1. Poradenstvo nemôže byť v službách zamestnanosti chudobným príbuzným
Poskytovanie individuálneho poradenstva sa z hľadiska efektivity konzistentne radí medzi najúspešnejšie aktívne opatrenia na trhu práce, preto nemôže byť ďalej považované za chudobného príbuzného ostatných nástrojov „aktívky“. Je potrebné znova si uvedomiť, čo je náplňou a výstupom poradenstva. Je potrebné aktívne bojovať so stereotypmi, že na poradenstvo sa chodia uchádzači iba „vyrozprávať“ a že odborní poradcovia „zaháľajú“, pokiaľ nevybavia 50 klientov denne. Z metodologického hľadiska dochádza v posledných rokoch k rozvoju, resp. obnove praxe odborných poradcov prostredníctvom nových metodických materiálov (Metodická príručka OPS) a školení (Bilancia kompetencií). Propagujme tieto pokroky medzi kolegami! Je potrebné ďalej pracovať nielen na rozvoji poradenskej praxe, ktorá je postavená na vyššie uvedených princípoch, ale aj na budovaní profesijnej identity odborných poradcov a zlepšovaní vnímanej hodnoty odborných poradenských služieb.
Ak chceme z odborného poradenstva urobiť plnohodnotného partnera ostatných služieb úradu práce, sociálnych vecí a rodiny, nezaobídeme sa ani bez rozumného systému hodnotenia ich dopadov. Tento systém hodnotenia musí ale byť zameraný na výsledky (počet umiestnených UoZ po poskytnutí odborných poradenských služieb, dopad na rozvoj zamestnanosti a pod), nie na výstupy (počet poskytnutých OPS, počet „vybavených“ UoZ).
2. Priestory, ktoré nie sú poštovou priehradkou
Priestorové zabezpečenie odborných poradenských služieb je kľúčové. V nedávnom prieskume medzi odbornými poradcami bola najčastejšie uvádzanou prekážkou pre efektívne poskytovanie odborných poradenských služieb „kolegyňa v kancelárii, ktorá nemá byť súčasťou poradenského rozhovoru“. Je jasné, že pre splnenie vyššie uvedených podmienok nie je možné, aby v jednej kancelárii sedeli dvaja či traja poradcovia. Platná interná norma pre poskytovanie odborných poradenských služieb síce hovorí, že „priestorové a materiálne dispozície, v ktorých sú poskytované individuálne OPS, majú zaručovať dostatočnú mieru diskrétnosti, ktorá umožní nadviazanie osobného vzťahu a rešpekt k osobným údajom UoZ“, v praxi ale zostáva väčšinou neaplikovaná. Ak ale berieme vážne rozdiel medzi poradenskou službou a administratívnym úkonom, nie je možné k nim pristupovať rovnako ani z hľadiska priestorového vybavenia.
3. Zvládnuteľná veľkosť portfólia klientov odborného poradcu
Rozpor medzi kvantitou a kvalitou poskytovaných odborných poradenských služieb môžeme najlepšie ilustrovať veľkosťou portfólia klientov odborného poradcu. V roku 2015 pripadalo na jedného odborného poradcu 2275 UoZ, z toho 1176 dlhodobo evidovaných nezamestnaných (DEN). Pre porovnanie, na Oddelení služieb občanov pripadá v priemere na jedného zamestnanca 189 UoZ. Údaje o počtoch UoZ, ktorým boli poskytnuté OPS, prepočítané na jedného odborného poradcu sú uvedené v nasledujúcej tabuľke:
V roku 2015 poskytoval jeden odborný poradca služby v priemere 906 UoZ, z toho 437 dlhodobo evidovaným nezamestnaným. Pritom empirické skúsenosti ukazujú, že ak pre poskytovanie naozaj individuálnych služieb má byť pomer UoZ na jedného poradcu v rozmedzí 80:1 až 250:1, v niektorých krajinách je veľkosť portfólia poradcu (počet uchádzačov, ktoré má odborný poradca v starostlivosti súbežne) pri obzvlášť znevýhodnených uchádzačoch limitovaná na 70 osôb.
Záver
Je zrejmé, že napriek pozitívnej tendencii súčasný počet UoZ pripadajúcich na jedného odborného poradcu neumožňuje efektívne poskytovanie individualizovaných poradenských služieb. V súčasnej dobe sa ako možné riešenie pre zníženie tohto počtu javí lepšia adresnosť OPS, na úkor dostupnosti OPS. Dobrým príkladom takejto práce je UPSVaR Martin, kde od roku 2013 postupne klesá počet UoZ zaradených na OPS a v roku 2015 pripadalo na jedného poradcu v priemere 160 UoZ. Uchádzačom je poskytnutý intenzívny poradenský program, ktorý trvá približne tri týždne. Výsledok? Úspešnosť návratu na trh práce je na úrovni 75%. Riziká samozrejme existujú: zvýšenie efektivity môže u poradcov vyvolávať tlak na hľadanie rýchlych, ale krátkodobých riešení a môže dochádzať aj ku creamingovému efektu (výber klientov s väčším potenciálom zamestnať sa). Je rovnako otázne, nakoľko súčasné nastavenie dĺžky poradenského procesu zodpovedá potrebám dlhodobo nezamestnaným. Aký dopad by malo rozšírenie takéhoto modelu na ostatné úrady práce? Pokiaľ by zostal zachovaný pomer 160 UoZ na jedného poradcu, ročne by boli odborné poradenské služby poskytnuté 22 720 UoZ, zatiaľ čo v roku 2015 to bolo 133 194 UoZ. Sme ochotní takto radikálne znížiť prítok klientov na OPS? Do akej miery by sa v tomto prípade zvýšila efektivita poskytovanej služby? Odpoveď na tieto otázky zostáva otvorená. Jedna vec je ale jasná: ak nám záleží na efektivite a kvalite, odborné poradenské služby musia prejsť zmenou.
